當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 制冷王國沒有發(fā)生權(quán)力震蕩——訪科龍股份公司董事長(zhǎng)王國端（上） 作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]

   保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 筆者：對(duì)于外界，人們關(guān)心一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更迭是否順利，主要是為了要看到企業(yè)能否平穩(wěn)地繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略是不是發(fā)生了什么重大的改變。從這個(gè)意義上說，科龍是否可以算得上做得成功的呢？

　　王國端：我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有了變化，但企業(yè)發(fā)展不會(huì)受到影響，這是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一貫堅(jiān)持企業(yè)要有長(zhǎng)期打算，做事情要有長(zhǎng)期行為。所以我們總是要做企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，比如三年的、五年的計(jì)劃。在一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，只要接班人正確地把握方向，就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)因人事變動(dòng)而出現(xiàn)發(fā)展偏離軌道的情況。這中間一個(gè)很重要的問題是我們企業(yè)上下是否達(dá)成過一個(gè)
共識(shí)，潘總在的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的看法和他不在的時(shí)候都要保持一致。這個(gè)共識(shí)回答了我們這個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎樣發(fā)展，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎樣面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我在接替潘總的工作后，也是延續(xù)這種認(rèn)識(shí)。如果說絲毫沒有變化那是不可能的，事實(shí)上，我們要做的事情就是要把這一套戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行合理的運(yùn)用并做出適時(shí)的調(diào)整。

　　在決策時(shí)，我們延續(xù)以往用人的原則，廣納外界的意見，而不是一個(gè)人、一個(gè)小圈子決策，而是通過聘請(qǐng)外面的人才，成立戰(zhàn)略委員會(huì)，投資委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)來把握企業(yè)發(fā)展的方向。這三個(gè)委員會(huì)是在潘總離任后新成立的，其中戰(zhàn)略委員會(huì)的成員以董事會(huì)和外聘人員為主，另外兩個(gè)委員會(huì)則全都由外聘人員組成，這樣做主要目的就是使公司董事會(huì)在做決策時(shí)有與企業(yè)無直接利益的專業(yè)人士幫助，他們從局外看局內(nèi)，他們的評(píng)估會(huì)幫助我們避免失誤。

　　筆者：你剛才提到了企業(yè)上下對(duì)企業(yè)自身有一個(gè)共識(shí)，這個(gè)共識(shí)是什么，它起到了什么作用呢？

　　王國端：這個(gè)共識(shí)就是我們對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)。要知道，我們不可能現(xiàn)在才來研究這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，而是從企業(yè)發(fā)展的早期就要開始認(rèn)識(shí)，并逐漸地把它定型下來。我們認(rèn)識(shí)到，我們一直堅(jiān)持走專業(yè)化的道路，不走多元化的路子，這也就保證了我們把這種共識(shí)延續(xù)下來�？讫堄幸痪湓捊胁皇觳桓伞Ｎ覀円幌蛞灾评洚a(chǎn)業(yè)為自己的核心能力，這絕對(duì)不會(huì)變。以制冷能力為主，我們發(fā)展了冰箱和后來的空調(diào)，我們的目標(biāo)是全球第一大冰箱企業(yè)，３年內(nèi)形成全國第一大空調(diào)生產(chǎn)廠，這也是收購華寶的主要目的；在冷柜項(xiàng)目上我們與三洋合資，目標(biāo)是全國出口第一。我們這三個(gè)項(xiàng)目都圍繞制冷這個(gè)核心能力。

　　這樣說，是不是意味著我們因循守舊呢？我想不是的，潘總的時(shí)代企業(yè)做了６５億，我再來做還是６５億，這有什么意思。所以，我在對(duì)公司決策機(jī)制做了上述的調(diào)整后，還在公司內(nèi)部成立了科技發(fā)展中心、管理中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心和人才資源管理中心。公司相應(yīng)的投入也明確了，科龍每年要把銷售額的８％用在科技發(fā)展和營(yíng)銷管理上。

　　一個(gè)企業(yè)不可能做到絕對(duì)壟斷

　　筆者：你提到了科龍要爭(zhēng)做第一，但現(xiàn)在，從企業(yè)總的銷售規(guī)�？�，科龍還沒有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我們?cè)诓稍L中聽到一家知名的同行說，當(dāng)初科龍做得不絕也不夠狠，如果它用現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中普遍采用的手段，也許就沒有他們的今天了。

　　王國端：我認(rèn)為，作為一個(gè)大企業(yè)，一定要用規(guī)范的做法操作。有人認(rèn)為，在一個(gè)不很規(guī)范的市場(chǎng)里不妨用不規(guī)范的辦法操作，對(duì)此，我堅(jiān)決不同意。相反，我認(rèn)為，在一個(gè)不規(guī)范的市場(chǎng)里反而要用更加規(guī)范的做法，其中的內(nèi)涵就是高品質(zhì)的品牌、完善的售后服務(wù)和龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。而規(guī)范的做法中另一個(gè)含義就是拓展企業(yè)的生存空間，創(chuàng)造剩余價(jià)值也就是創(chuàng)造利潤(rùn)。一個(gè)企業(yè)不去創(chuàng)造剩余價(jià)值它就絕對(duì)沒有生存的空間和能力�？v觀企業(yè)發(fā)展過程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多沉痛的教訓(xùn)———不去提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品的科技含量、提高服務(wù)的質(zhì)量和提升品牌形象，以此贏得利潤(rùn)，而是通過簡(jiǎn)單降價(jià)的辦法來操縱市場(chǎng)、搶奪市場(chǎng)份額，這不正是典型的短期行為嗎？我們科龍公司絕不會(huì)采取這種辦法。

　　我們感覺到，中國這么大，世界更大，一個(gè)企業(yè)不可能把整個(gè)產(chǎn)業(yè)都?jí)艛嘞聛恚�這是絕對(duì)不可能的事。我們可以看看愛多，惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果導(dǎo)致了它的失敗。還有一些大企業(yè)，只要你發(fā)現(xiàn)它有問題，基本上都是參與了惡性競(jìng)爭(zhēng)。我們還可以與海爾比較一下，海爾銷售額達(dá)到了１６５億元，利潤(rùn)是５個(gè)多億，我們６５億元的銷售額，利潤(rùn)卻有７個(gè)多億。這是靠什么靠經(jīng)營(yíng)、管理和技術(shù)的進(jìn)步，來提升企業(yè)的利潤(rùn)，使企業(yè)向良性發(fā)展。這樣企業(yè)才有生命力。

　　筆者：有人曾對(duì)海爾和科龍做過一番比較，其結(jié)果顯示，海爾的贏利能力遠(yuǎn)低于科龍。而從工資成本來看，據(jù)我們所知，海爾的工資成本可能要遠(yuǎn)低于科龍的工資成本，科龍的財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪會(huì)超過四百萬元，這在國內(nèi)的企業(yè)中可以說是屈指可數(shù)的。

　　王國端：我們不是這樣看待工資成本，不看它是不是比別人高，而是看這個(gè)人拿到這樣一份工資能否給企業(yè)帶來增值效益。一個(gè)人拿到一千萬元，他帶來的效益是三千萬，那我就會(huì)給它投資；如果他用一千萬只能帶來兩位數(shù)的回報(bào)，在他身上花的錢效益就不高，這樣的錢也就不該花。我們以此來確定企業(yè)每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，只要我們認(rèn)為該花的錢，我們就不會(huì)猶豫，包括對(duì)個(gè)人的報(bào)酬。

　　筆者：現(xiàn)在企業(yè)普遍都對(duì)市場(chǎng)占有率津津樂道，并大多不惜重金投入，認(rèn)為在市場(chǎng)占有率上投入是長(zhǎng)期戰(zhàn)略，不是短期行為，希望能通過較大的市場(chǎng)份額來獲取未來的壟斷利潤(rùn)，對(duì)此，你怎么看？

　　王國端：我剛才說過我們做事的原則是“不熟不干”，這聽起來好象保守一些，但我們認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)企業(yè)，當(dāng)它在市場(chǎng)上不能起到主導(dǎo)作用時(shí)，它生存的基礎(chǔ)不牢固。這就是我們一定要把產(chǎn)品做“熟”的意義，要達(dá)到一定的銷售規(guī)模，但又不要奢望壟斷。比如，我與格蘭仕的老板討論過，格蘭仕的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了６５％，我問他，你得到了什么？你真正拿到了什么？我們計(jì)算過，當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)到２５％以后，已經(jīng)是一個(gè)很好的指標(biāo)了，超過這個(gè)比例，每提升一個(gè)百分點(diǎn)，你恐怕要花達(dá)到２５％之前更多的代價(jià)，這可能就不劃算了。我們的結(jié)論是，市場(chǎng)占有率并不是越多越好，應(yīng)該允許別人參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，相互間推動(dòng)，也可以達(dá)成平衡。

　　筆者：這也像做人一樣有一個(gè)心態(tài)的平和問題，應(yīng)該允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不妨給一點(diǎn)面子……

　　王國端：對(duì)呀，比如空調(diào)業(yè)，你今天打敗了幾個(gè)，明天又出來了幾個(gè)新對(duì)手，這不是很簡(jiǎn)單嗎？所以，企業(yè)自己應(yīng)明確自己的地位，研究自己應(yīng)走一條什么路，穩(wěn)定和發(fā)展自身的市場(chǎng)占有率，使自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中起到一個(gè)領(lǐng)先的作用。不應(yīng)該想壟斷，特別是在中國目前的國情下，壟斷更是不可能的。相反，要允許別人生存，在允許別人生存的情況下研究如何發(fā)展自己。

　　筆者：是不是可以這樣說，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)比打垮對(duì)手更重要。

　　王國端：我認(rèn)為是這樣。